Фаза анализа
Для начала попытаемся разобраться, зачем вообще нужна фаза анализа. Здесь все достаточно просто: нам необходимо понять, достигнута ли цель, и выявить факторы, способствующие или препятствующие этому. Анализ нужен, чтобы определить сильные/слабые стороны бизнеса. Причем следует помнить как о субъективных, так и об объективных факторах.
Любой бизнес имеет бюджетную и операциональную составляющие. Бюджетный план и план мероприятий нельзя однозначно выразить друг через друга, но система управления должна учитывать это. В обязательном порядке анализу подлежат как бюджетная, так и операциональная составляющая бизнеса. Ошибка на данном этапе приводит к неправильным (недостижимым) целям на следующем витке цикла. В лучшем случае — потеря денег, в худшем — потеря клиента.
Для того чтобы все вышесказанное обобщить, рассмотрим два конкретных примера.
1. Компания Y занималась крупной оптово-розничной торговлей товарами определенной группы. Перед топ-менеджерами была поставлена задача увеличения прибыли. Топ-менеджеры решили выяснить, какие товарные позиции приносят большую прибыль. Через месяц они это выяснили и решили убрать плохо продающиеся товары. Затем они выбрали несколько самых ходовых позиций и увеличили по ним закупки, а от остальных отказались. В результате компания осталась без ассортиментных позиций. При отсутствии ассортиментного минимума резко снизились продажи и самых ходовых товаров — их стали покупать у конкурентов.
2. Компания Z занималась крупной оптово-розничной торговлей товарами, импортируемыми из-за границы. Так же, как и в предыдущем примере, перед топ-менеджерами была поставлена задача увеличения прибыли. Рынок к этому моменту уже устоялся, и топ-менеджеры решили, что единственная возможность качественного улучшения ситуации находится не на уровне бюджетных решений (увеличение числа и пропускной способности каналов поставок, конкурентное снижение отпускных цен и т. д.). Следующим их шагом был анализ выполнения всей логистической цепочки доставки товара:
- Определение и согласование параметров заказываемого товара с продающими филиалами.
- Заказ товара у поставщика.
- Отправка заказанного товара поставщиком.
- Прибытие товара на таможню.
- Доставка до центрального склада.
- Контроль качества и определение условий хранения.
- Доставка до филиала или местного склада.
- Продажа.
В результате анализа деятельности предприятия за предыдущий период выяснилось следующее: периодически возникала ситуация, когда закупаемый товар по своим характеристикам (номенклатура, размер и проч.) существенно отличался от заказываемого филиалами. Это приводило к серьезным проблемам и потерям в сбыте.
Было решено ввести еще один этап (между этапами 2 и 3). Этим новым звеном стал этап Согласования. Появились две новые должности:
1) менеджер, отвечающий за согласование отклонений с поставщиком. Он несет ответственность за то, что поступит именно согласованный товар;
2) менеджер, отвечающий за то, что согласованный товар будет востребован и продан филиалом.
Этого оказалось достаточно для существенного сокращения потерь.
